公司运营管理方案（精选12篇）
公司运营管理方案（精选12篇）
公司运营管理方案篇1
一，船舶设施设备如何管理
建立和完善安全检查制度，明确职责。按照“谁检查、谁负责”的原则，督促相关人员要认真履行职责，切实加强对船舶设施设备安全的日常监督管理，确保设施设备的使用安全。定期检查，为了解设施设备运行状态，为设施设备安全检查、检测、故障诊断、隐患整改等提供有力的依据。
二、安全运营管理
1、载客量控制，二次核定人数。严格按照相关规定控制船舶载客量，杜绝超载行为带来的安全隐患。二次核定人数，无论是检票，还是登船，都应督促工作人员认真，仔细核定人数。确保安全工作落实到位。
2、游客上下船的安全管理。游船接待中，对游客上下船的安全管理应作为重点去实施，加强对现场的管理和督促，安排专门人员让游客在车辆停稳后方可下车，按先后秩序上下车，讲究文明礼貌，优先照顾老人、儿童、妇女，切勿拥挤，以免发生意外，保障游客的安全上下船。
3、预案制定及落实。加强对应急预案的制定和演练工作，必须加强对应急预案的落实、执行的监督检查，提高各船员的应急处理能力。要进行全员安全演练和培训活动，对突发事件要做到早发现、早制止、早处理。各船员要遵守规定，坚守岗位，不得脱岗。
4、游船海上安全管理。其一，旅游船舶要配备安全管理员、日常检查船舶设施设备情况及有无安全隐患，，发现问题应及时报告，其需制定游客安全须知，并张贴于经营场所和旅游船舶明显位位置。同时也应向游客多宣传安全乘船知识，禁止游客在非载客区域停留或集中在船舶一舷。其二，在靠近码头时，船长必须了解：.码头的位置、结构，泊位的长度是否符合要求，泊位有没有清理好，泊位附近水流的流向、流速，有无不正常水流。当时的风向、风速等可能影响船舶靠泊安全的因素，从而与海上周围环境相适应，控制好船舶速度，当慢则慢。其三，船长和船员应熟悉掌握设备结构、原理、性能和设备布置情况，以及设备的运行、维护、操作方法和注意事项，能审核设备检修、试验、检测记录，掌握设备缺陷和运行薄弱环节。
5、游轮的使用安排。公司要认真完成游轮的登记和使用安排工作，确实加强对游轮安排的监督管理，严格按照法律法规办事，禁止无资质的两艘高速船舶载客营运，除非在客流量多，无法安排的情况下，才允许调用高速船舶，不过在使用前后都要严格做好安全运营工作。
6、对帆船的'管理。部门要认真履行职责，并注重相互协作配合，切实加强帆船安全的日常监督管理，仔细检查帆船是否出现超载营运，人员安全配员是否齐全，禁止其在恶劣天气还执意出行。督促帆船经营者尽快办理相关资质证书，若凡仍未办理的的，一律作为“三无”船舶，公司应将按要求对其予以清退出场的处理。在对帆船管理过程中出现违法违纪行为的，要坚决从严查处。
三、船舶的维修、保养
略
四、船舶配员问题
1、按船舶要求配员。针对不同的情况采取不同的管理方案，在船员的管理上，要加强对实习生的考核以及培训，对无证的4人，督促他们加强学习，提高对各种理论知识和业务技能的掌握能力，尽快取得证书。在船舶的管理上，对配员齐全的三艘普通游轮要合理安排，加强其安全管理，没有高速资质船员的两艘高速船，没有资质证书的木制休闲渔船要严格按照法律法规办事，禁止使用。在配员的管理上，要严格按照船舶配员规则配员，对于没有高速船员资质的高速游轮要尽快招揽合适人才，实现配员。
2、高速船舶的使用。目前公司没有高速资质船员，可通过以下方式招聘合适的人才，加强船资力量，设置船员培训师，提高新进船员保尽快实现高都符合要求。
(1)现有人员有的符合高速的一名船员去构去培训，在期间，工资按给予资金支政策，激励其船舶资质证
(2)招聘专科专科学校合宣传，发布招要有目的、有人才的选择，件，对前来应并筛选简历，行笔试和面试的考核，对考核通过的学生下发录用通知，与求职者做好良好沟通，签订入职协议。
公司运营管理方案篇2
第一条本着顺应公司总体发展需求
经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。
第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式
承包人实行竞争上岗，承包周期为年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。
竞争承包人须具备以下基本条件：
1、以公司整体发展为己任，顾全大局，立足长远。
2、有较长年限的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾奴能力。
3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。
第三条新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。
2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。
第二节分公司管理
第四条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系
加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。
第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。
由分公司负责人结合分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。
第六条分公司临时聘用人员，本着谁使用、谁负责的原则
订立协议，协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款，临时聘用协议周期原则上不超过一年。
第七条分公司应大力加强企业思想文化建设
构建和谐、团结、积极进取的良好氛围，想方设法引进人才、留住人才、用好人才。
第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会
以不断提高其业务素质和管理能力。
第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用，履行登记手续。
第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任
由分公司负责人明确专人保管与使用，印章、资信材料的使用人必须坚持原则，要有强烈的事业心、责任感，有良好的职业道德，建立印章、资信材料的使用台账，使用情况及时向分公司负责人汇报，严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。
第十一条分公司财务管理：
各分公司应设立财务科，财务人员配备不得少于两人。
第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行
若出现违法违规行为，其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担，分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。
第十三条分公司必须建立质量管理机构
负责制订本分公司质量创优计划，定期检查在施阶段工程质量，有计划有组织员工进行施工操作水平和质量意识，积极引进新技术、新工艺，鼓励技术创新。
第十四条鼓励分公司工程创优
分公司单独创优工程所获得证书，可在各有需求的分公司间有偿使用。
第十五条分公司必须建立安全生产管理机构
具体负责本单位安全生产管理工作，其成员由负责生产经营及安全生产管理负责人，各工程对、项目部安全管理人员，定期不定期进行安全生产检查指导，明确安全责任，杜绝安全隐患，制定安全管理应急预案等，若发生安全事故的应及时向分公司及上级主管部门汇报。第十六条分公司应充分重视经营管理工作，加大经营力度，经营方式灵活机动，把经营工作放到各项工作的重点位置，同时也要对承接的工程项目进行调研、认证，形成书面报告，尽可能规避风险，对投入较大的项目应及时向公司汇报。
第十七条分公司应加强合同管理工作
签订工程合同时，应认真把握，细致研究，合同条款明确规范。
第十八条分公司负责人在承包经营期满时
必须保证跨入新一轮承包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的50%。
第十九条分公司负责人有下列情形的
由总经理提议，董事会研究，可免去其分公司经理职务：
1、分公司负责人不顾公司利益，有与公司发展背道而驰的行为。
2、承包内不能按时足额上缴承包金的。
3、分公司出现重大质量、安全事故的。
4、经营方法不当、经营手段不力致使分公司严重亏损。第十二条分公司管理人员聘任。解聘由分公司负责人决定，报公司备案。有下列情形的分公司负责人可以直接解聘：
1、不适应所聘岗位要求，造成分公司工作被动。
2、因自身工作不力，造成分公司亏损或产生严重的负面影响的。
3、严重违背请销假制度，不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的。
第二十一条分公司在经营过程中
出现质量、安全事故、发生违法经营行为被相关管理部门处罚时，公司对分公司负责人有权实行追加处罚，被相关管理部门暂停经营资格的，按其年度承包金的1-3倍追加罚款，被相关管理部门吊销经营资格的，按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述处罚时，公司仍保留进一步追加处罚的权利。
1、物流部
1)负责执行储运部的各项工作流程和作业标准，合理利用仓储空间，积极探索新的运输模式，不断提出优化物流作业流程改善建议;
2)寻找物流公司、进行比价、议价及运输合同的签订;
3)执行运输考核指标，定期对承运商进行考核与评估;
4)及时监控运输市场动态,及时调整运输策略,加速物流速度,降低运输成本;
5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)负责物流运输异常投诉的处理与跟进;
7)相关沟通、协调工作，运输公司运营方案。
2、商品配送
1)接收出库单，打印拣货单，填写物流单。
2)将物流单的信息反馈业务员和跟单员。
3)查询物流单号，以及处理问题件。
4)处理与物流公司交接事务。
5)配合物流平台操作员为相关货运公司上门提货，做好货品归类、清点数量等准备工作。
6)与业务部作好沟通工作。
7)做好接单，写单，查单工作。
3、核心业务及关键控制点
物流内部作业管理，需抓住物流作业中必须控制的点，制定相应的作业管理目标，并针对管理目标制定相应的管理流程及作业标准。
1.)尽量减少外叫车参与市内配送工作;如一定要用外车，需要业务员签字;方可交由物流部调车。
2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。
3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据：物流托运单、我司出货清单、对账单，以客户在我司清单上签字或盖章为准)，从财务到公司付清运费以每月25日完成，账期为55天(月结承运商)。
4.)回单结承运商，应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。
5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额)，每月10号前递交公司。
演进原则：
通过对C电信公司IT运营服务管理现状能力分析，结合ITSP2.0规范要求，A电信公司IT运营服务管理演进原则是：
核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。
稳健推进、平滑过渡：IT运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。
4.1.2演进阶段
本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合ITSP2.0规范要求，将C电信公司IT运营服务管理规划与实施策略分为三个
阶段：
近期：
梳理IT运营服务管理流程，实施部分IT服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理；构建IT服务台，初步建立IT服务管理支撑平台，支撑部分核心IT系统的运营服务管理，提升IT运营服务管理的技术支撑水平；初步建立IT服务管理制度、组织及人员保障体系。
中期：
固化和优化IT运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程；优化流程，提升IT运营服务效率和执行能力。
远期：
建立以客户为中心的.IT运营服务体系；建立一体化IT运营服务管理支撑平台；持续改进、优化IT运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。4.2.1总体实施方案
根据C电信公司IT运营服务管理演进原则，近期C电信公司IT运营服务管理实施总体方案是：初步建立IT服务台，梳理IT运营服务管理流程，实现部分IT服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理；初步建立IT服务管理支撑平台，支撑部分核心IT系统的运营服务管理；初步建立IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。
4.2.2服务流程实施方案
（1）服务台
1)C电信公司IT服务台的定位
C电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故；又是一种专家型服务台，即有具备IT基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C电信公司的IT服务台面向的用户是所有IT系统的实际使用者和本地网的维护人员。
2)服务台流程
服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块)→问题接收(服务台人员)→问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员)→填写变更通知单→问题确认(服务台人员)→近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为IT支撑平台建设重点，再逐步实施IT基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。
3)核心流程实施优先、其它流程分步实施
近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索IT运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系；在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。
4)流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。
5)服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。
6)配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对IT运营管理的支撑优势；结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。
7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据IT运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。
（2）支撑平台建设目标
支撑平台包括IT运营服务管理系统和IT基层设施监控系统。其中IT运营服务管理系统建设的模块有IT服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。
IT基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合IT服务管理支持平台的要求。
国外厂商方面：BMC、HP、IBM三家产品较CA产品更具有优势。
总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好；国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。
（3）支撑平台建设建议
由于IT服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的IT系统都是国内厂商开发维护的。因此，C电信公司的IT服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足IT服务管理的需要。
4.2.4组织及人员保障实施方案
（1）组织及人员保障建设策略
1)IT服务管理任务外包原则
有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包；高人力资源消耗的任务适合外包；非核心业务运营管理适合外包；非核心运营管控环节适合外包；外包应不会为公司安全带来不可控风险。
2)IT服务管理岗位前置原则
响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。
提高服务响应效率、提升运营服务质量；重点保障核心运营管理系统；集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关
IT系统的主要运营服务管理、协调工作。
3)IT服务管理岗位前置建议
根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。
运营服务响应组的BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。
系统软件组的BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。
（2）组织及人员保障建设目标
IT运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。
1)运营服务响应组
负责及时响应业务部门及其它部门在使用IT系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告；对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等；同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。
根据需要运营服务响应组下设终端维护小组（负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端）、BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。
主要构成IT服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。
2)系统软件组
负责IT系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设BSS小组（负责BSS的系统软件维护）、OSS小组（负责OSS的系统软件维护）、MSS(负责MSS的系统软件维护)、EDA小组（负责EDA的系统软件维护）及基础平台组（负责基础平台的系统软件维护）。
人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。
公司运营管理方案篇3
为提升现场管理水平，提高员工素质，增强企业核心竞争力，公司根据总厂Q/14X202G23.3-20xx企业标准决定自20xx年8月起开展“打造精细化现场，推进6S管理”活动。其目的是提高全体员工素质，确保工作环境整洁、干净、安全舒适，从而减少浪费，提高工作效率。具体实施方案如下：
一、成立公司6S管理实施方案领导小组
组长：
副组长：
组员：
二、推行计划及日程安排
推行计划如下：
三、工作要求
(一)加强领导、落实责任。活动推进领导组、各部、车间、班组和责任人，要切实履行职责，加强相互沟通，及时研究解决
活动中遇到的问题。通过层层落实责任，把活动开展落实到部门车间班组及岗位，形成层层有压力、人人有责任的良好格局。
(二)广泛宣传，运用典型推动活动。充分利用各种形式，加大对活动的'宣传力度，提高员工思想认识，增强公司全体员工关注、支持、参与活动的自觉性和主动性。各单位要及时总结本单位的好经验、好做法、运用典型推动活动开展。
(三)完成规定动作，创新活动内容。6S活动每个S有其侧重点和不同要求，各单位除完成规定的动作外，在活动的方式方法上，要结合本单位实际情况，创新活动内容、丰富活动载体、推动活动开展。
(四)持之以恒，提高活动实效。6S管理是一个循序渐进、不断提升的过程，6S管理最大的难点在于坚持。为建立活动的长效机制，各单位要把6S管理作为日常工作和重要工作来抓，坚持把6S管理工作与生产经营工作一起部署、一起落实、按公司绩效考核规定考核，确保活动取得长足实效。
公司为确保“6S”管理工作顺利进行，鼓励员工提出合理化提案，对被采纳的提案者给予奖励，对不服从公司计划安排的员工，将根据公司《职工奖惩管理规定》处理。
公司运营管理方案篇4
20xx年，物业公司在集团公司的领导下，禀承集团公司“凝聚产生力量、团结诞生希望”的企业宗旨及工作精神，努力工作，求实创新，较为圆满完成了全年工作任务。20__年，是集团整体业务发展规划蓄势的一年，也是我们物业公司工作继往开来的全新开始，新的领导班子、新的领导骨干组合，在除了要一如既往地坚定“凝聚产生力量、团结诞生希望”的理念外，还要开拓与创新物业公司管理的工作思路，准确分析物业公司发展面临的机遇、困难和挑战，强化危机意识，提倡“以沟通促进和谐，讲服从多协作”的团队理念，倡导实干意识，同心同德，实现物业公司各项工作全面健康有序地发展，为全面完成集团发展规划上确立的目标做好扎实的后勤基础。今年物业公司工作重点主要有以下几个方面：
一、认真贯彻执行集团对物业公司所下达的各项指标(包括经济及行政考核指标)，做好日常工作，提高物业公司服务质量。
物业公司管辖范围大，人员多且杂，整体管理素质不高。尽管如此，我们仍有决心把管理、服务工作做的更好，为集团公司09年整体发展目标打好基础。
二、整顿物业各下属单位管理团队，提高管理素质。
物业公司由原六个下属物业单位组合而成，员工多且复杂。对物业管理的方式及方法尚处于懵懂阶段，整体管理意识欠缺。经物业公司管理班子重新组合后，首先提倡“人性化”管理模式，对以往所取得的成绩给予充分认可，而对于所存在的问题深度研究。因此，07年度物业公司将会在适当时候进行适当调整，完善管理人员队伍，选拔高素质、能力强的员工为基层领导。
三、合理规划部门。
物业公司在建立之初部门的规划上存在有不尽完善的地方，特别是不能提高工作效率及服务质量。我们将基于第2点对物业公司部门进行进一步调整，合理划分部门，现暂确定为两大部门，分别是物业综合管理部和行政事务部，物业综合管理部管辖物业公司下属六个物业单位，下属物业单位直接向物业综合管理部负责，这样做的目的就是增加工作中的透明度，杜绝灰色事件的发生，且对于集团所下达的各项工作安排及指示能充分作到“上传下达、下报上知”，取消中间环节，提高工作效率。而增加行政事务部门是进一步完善物业公司的管理体制，该部门充分行使监督、督促下属各物业对物业公司所下发的工作任务的跟踪及落实，对集团及物业公司内部信息及数据的快速归集、整理，并及时通报反馈。
四、积极推动“以商业运做提升物业价值，以物业管理保障最大收益！
走商业物业运营与专业的物业管理两者有机结合的管理思路”！现如今物业公司下属物业单位的管理模式已无法适应市场的发展需要，必须求新。单纯的物业管理已无法保证物业利益的最大化，有效的将商业运做模式深入到物业管理，通过有效的商业运做模式可逐步提升下属物业各单位的经营效益，强化同业竞争力，更好的弥补与完善传统物业管理所存在的漏洞与不足。再通过物业管理来保障物业收益的正常化、最大化。
公司运营管理方案篇5
按照省公司皖电审353号指导意见和市公司经济平安风险管理实施方案，进一步深化“经济平安工程”建设，实施风险常态化管理，结合公司实际，制定本实施方案。
一、工作目标
以经济活动风险管理控制模板为载体，以经济平安内部监督的联动工作为推动，进一步深化和细化经济平安风险管理工作，强化业务部门树立风险意识，在继续关注关键环节上的制度与机制的建立、制度的执行与机制的运作这两个方面风险的同时，逐步扩大纳入风险评估的要素，关注企业外部因素和内部管理，建立不相容岗位分离的监督制约机制。围绕公司各项业务环节的管理目标，通过梳理业务流程、关键控制点分析开展风险识别、风险评估，制定风险应对措施加以预防和控制，保证公司经济安全。
二、组织领导及责任分工
（一）成立风险管理委员会
组长：
副组长：
成员：
主任：
成员：
（二）职责分工
经济平安风险管理工作与公司其他管理工作紧密结合，以经济活动风险管理控制模板为载体，全面落实风险管理“三道防线”。
第一道防线：各有关职能部门和业务单位，重点包括：财务部、营销部、生产部、物资公司和阳光公司。具体（分工见附件2）工作职责：
（1）负责制定本单位（部门）具体风险管理实施计划
（2）负责梳理主管的业务流程
（3）负责分析关键点
（4）负责评估风险
（5）负责制定风险控制措施
（6）负责执行控制活动
（7）负责对风险控制进行过程记录
（8）负责向公司监察审计部报送经济平安风险管理明细台帐、季度报表和评估报告。
第二道防线：风险管理委员会，具体工作职责：
（1）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案
（2）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告
（3）审议监察审计部或风险管理办公室提交的风险管理监督评价综合报告
（4）审议风险管理组织机构设置及其职责方案
（5）办理公司有关全面风险管理的其他事项
第三道防线：监察审计部或风险管理办公室，定期对各业务部门风险管理工作实施情况和风险管理措施的有效性进行协调和监督，并结合审计项目对公司风险管理进行评估，提出改进建议。具体工作职责：
（1）负责制定总体计划和实施细则
（2）负责部署各阶段具体工作任务
（3）负责指导和协调、督促和检查各责任单位工作
（4）负责信息沟通和宣传培训工作
三、经济平安风险管理工作措施与计划安排
（一）制定实施计划与学习宣传（8月份）
1、制定计划和实施方案。根据省、市公司风险管理指导意见、制订本公司的经济平安风险管理工作计划，明确目标任务、职责与分工、方法与步骤，制定本单位的实施办法，并积极实施。
2、学习宣传与培训。公司上下深入学习宣传《指导意见》，解读文件精神。公司组织对风险管理工作进行研讨，开展经济平安风险管理相关知识学习培训，进一步树立全员风险管理意识。
（二）各单位实施风险评估步骤和方法（8—9月份）
1、梳理业务流程
（1）确定业务管理的各项目标，详细说明该项控制要达到的目标
（2）梳理是否有健全的内部控制制度
（3）梳理是否有清晰的管理流程
（4）梳理是否有明确的管理标准
（5）梳理是否有对应的管理责任人
2、分析关键控制点
（1）找出关键控制点或关键控制环节
（2）分析每个关键控制点可能存在的风险点
（3）收集风险管理初始信息等基础资料，如：制度办法、财务报表、合同、工程项目等资料。
3、对风险点进行评估（采取定量法、定性法、定量和定性相结合3种方法）
（1）定量法：按照lec法（见附件3）或内控评价体系进行定量评估。a评估风险发生的可能性，b评估风险发生的频率（次数），c评估风险发生的危害程度。
（2）定性法：可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、行业比较、政策分析等。
（3）根据评估结果得出相应的风险提示，风险级别程度为（高风险、一般风险、有风险、暂无风险）
4、制定风险管理控制措施和责任到人
详细描述实际采用的风险管理控制措施，详细阐述控制部门或控制人实施控制的过程和完成时间、频率等。
（1）确定采取的风险管理策略：
是控制风险、承担风险、需要上级协调解决的风险、其他等。
（2）将风险控制的责任分解到具体的责任人。
（3）责任人按照控制措施负责对相关的风险进行控制，负责风险防范和控制。
（4）形成风险管理模板，主要包括管理目标、业务流程、关键控制点、风险评估结果、控制措施、风险管理记录台帐。
（三）经济平安风险管理的监督与检查（10月份）
监察审计部定期进行经济平安风险管理专题研究和分析，审核确认各单位自查自评结论，向风险管理委员会报告公司各单位经济平安风险管理工作实施情况，对存在的`问题以管理建议书的形式进行反馈，对整改情况进行监督检查。
四、经济平安风险管理有关要求
（一）高度重视。各职能部门都要把风险管理作为重要工作，树立“抓经营业务就要抓经济平安”的意识，按照职责分工抓好风险管理，切实提高风险防范能力，实现风险的在控与可控。
（二）积极运用公司内部控制评价体系。各单位开展风险管理自评应积极应用省公司发布内部控制评价体系，将其作为开展风险管理自评的重要手段，分析潜在的风险。
（三）建立台帐。各单位应对风险管理信息实行动态管理建立明细台帐（附件4），定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估，并以半年为一周期向监察审计部报送。
（四）定期报告。各单位对经济平安风险管理的实施情况，对存在的风险，要要及时从外部、内部影响因素进行分析、总结。各单位应按以半年为一周期向监察审计部报送一次《经济平安风险管理实施情况一览表》（附件5）及风险管理总结报告，实现风险的日常管理。
公司运营管理方案篇6
1、物流部
1)负责执行储运部的各项工作流程和作业标准，合理利用仓储空间，积极探索新的运输模式，不断提出优化物流作业流程改善建议;
2)寻找物流公司、进行比价、议价及运输合同的签订;3)执行运输考核指标，定期对承运商进行考核与评估;
4)及时监控运输市场动态,及时调整运输策略,加速物流速度,降低运输成本;
5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力成本、能耗和物料的'消耗;
6)负责物流运输异常投诉的处理与跟进;7)相关沟通、协调工作，运输公司运营方案。
2、商品配送
1)接收出库单，打印拣货单，填写物流单。
2)将物流单的信息反馈业务员和跟单员。
3)查询物流单号，以及处理问题件。
4)处理与物流公司交接事务。
5)配合物流平台操作员为相关货运公司上门提货，做好货品归类、清点数量等准备工作。
6)与业务部作好沟通工作。
7)做好接单，写单，查单工作。
3、核心业务及关键控制点
物流内部作业管理，需抓住物流作业中必须控制的点，制定相应的作业管理目标，并针对管理目标制定相应的管理流程及作业标准。
1.)尽量减少外叫车参与市内配送工作;如一定要用外车，需要业务员签字;方可交由物流部调车。
2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。
3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据：物流托运单、我司出货清单、对账单，以客户在我司清单上签字或盖章为准)，从财务到公司付清运费以每月25日完成，账期为55天(月结承运商)。
4.)回单结承运商，应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。
5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额)，每月10号前递交公司。
公司运营管理方案篇7
一、出台背景
本方案依据国家、贵州省和贵阳市经济体制改革和行业发展政策，围绕运营主体企业化、运行管理市场化、投资主体多元化的目标，结合我市卫生健康产业发展实际，同时在借鉴省内外多个城市同行业公司组建经验的基础上而编制。其主要目的是通过盘活、整合存量医疗卫生资源，依法依规开展医疗、医药、医养等业务，形成规模效益和竞争优势，使现有资源得到充分利用，促进国有资产保值增值，满足广大群众多元化的卫生健康需求。
二、起草依据
依据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔20xx〕22号）、《贵州省大健康医药产业发展六项实施计划》、《贵阳市“十三五”大健康医药产业发展专项规划》等一系列重要文件的'要求作为指导，严格按照《公司法》等有关法律、法规的要求进行编制，依据全面，设定的各项内容较为完整，程序安排有序。
三、方案的主体构架和主要内容
1.方案的主体架构
本方案主要以“发展“医疗医药、健康管理、康复智能、养老养生”健康产业业态，形成“防-治-养”一体化模式”为主线，从“基本情况”、“优化原则”、“公司定位”、“优化措施”、“业务范围”、“组织架构”、“优化步骤”七个方面进行编写，较为系统地阐明了市卫健投集团的定位和发展思路。方案力图较为详尽细致的描述，指导公司优化组建，加快工作进程。
2.方案的主要内容
方案全文9页，共分七个部分。
第一部分为基本情况：主要阐述市医管集团组建以来工作开展情况。
第二部分是优化原则：一是坚持党委领导、政府主导，深化国有企业改革发展的原则。二是坚持优化资源配置，促进卫生健康产业发展的原则。三是坚持稳步推进、系统安排，实现国有资产的保值增值的原则。
第三部分为公司定位：以市场化方式，引入多元化投资主体，打造集医疗护理、医疗医养医教、医疗信息系统、健康管理及医疗后勤、医学装备维修服务等为一体的产业集群，推动全市卫生健康产业发展。在与社会资本合作中做好资产评估，确保国有资产不流失和保值增值。
第四部分为优化方案：
1.将贵阳市医院管理（集团）有限公司名称变更为贵阳市卫生健康投资集团有限公司。
2.资源整合。盘活、整合存量医疗卫生资源，依法依规开展药品、耗材配送、设备采购维修以及后勤服务等业务。
3.投融资业务。按照实体化发展要求，通过创新投融资模式，不断丰富企业在传统融资、债券发行、产业基金、小额担保等各投融资板块业务。
4.产业发展。重点发展医疗业务、医养健康产业、医药产业、中药材产业、医院后勤、设备维修服务，以及医疗教育培、信息化业务等。
第五部分为业务范围，主要围绕“医疗、医药、医养”开展七个方面的业务：
其中，医疗机构建设运营、医养结合健康产业、医药产业链、中药材种产销一体化为主业；医院后勤保障、设备维护服务、互联网+医疗产业、医疗教育培训服务为辅业。
第六部分为公司组织架构：主要明确了公司法人治理结构，根据《公司法》规定，对党委、董事会、监事会、经营层进行了明确；公司本着精简、高效的原则，根据企业内部业务的分工协作关系建立内设组织结构；企业负责人纳入市国资委监管企业负责人经营业绩考核范围，由市国资委组织考核。
第七部分为优化步骤：分为三个阶段，第一阶段完成工商变更登记，第二阶段完成定位优化工作，第三阶段理顺公司产权关系，完善公司治理结构。
公司运营管理方案篇8
一、方案说明
本方案是为大型集团设置房地产专业公司进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。
二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判
1、中国房地产开发管理的发展趋势
房地产开发经历产刚性需求带来硬性发展、政策调整冲击、出库存促进房地产、房地产爆发拿地、再至调整的过程。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。
龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产、养老地产开发，成为众多企业关注的热点。
房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！
2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。
对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。
三、项目开发运营管理的目标
基于集团的管控及投资目标，更好的实现利润及企业价值；建议开始介入的项目运营管理的目标可明确为以下几点：
第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，设立项目负责制的动力单元，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为房地产项目开发管理探索第一条可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现集团与运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及其他项目的开发培养人才。
第三，初步树立特色地产品牌在区域的影响力，为企业在区域的发展奠定一定的`品牌基础。
第四，确保盈利，将本项目打造成地区标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。
四、运营管理的基本思路
在成功的关键是在一种高效、可控的管控模式及一支高素质的职业运作团队。为达成上述的运营管理目标，企业必须走市场化道路，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。
1、运营管理的基本要点：
（1）执行项目经理负责制，项目经理对公司或股东负责；成立项目全过程一体的动力单元，保证项目经理在项目开发的建设、营销、交付全过程负责。
（2）公司或股东与项目经理签订责任状，明确责、权、利；
（3）项目经理与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。
2、主要运营流程：
（1）项目经理带领动力单元对项目所在地市场进行充分调研，形成当地市场调研报告报公司或股东审批，以便对项目进行准确定位；项目经理牵头组织编制项目公司的管理制度、流程、管控体系和绩效考核体系等报公司或股东审批；
（2）项目经理牵头，与建筑设计、室内设计单位对项目规划设计、建筑方案设计进行充分论证，形成适合当地市场客户需求、性价比高的“精品”设计方案，报公司或股东审批；
（3）项目经理牵头组织编制项目运营计划，包括：项目开发计划、项目投资估算、资金使用计划、营销回款计划、项目融资计划等报公司或股东审批；
（4）以公司或股东审批的项目运营计划作为考核项目经理的主要依据，公司与项目经理签订责任状；
（5）项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；
（6）项目经理牵头组建精干的专业团队（动力单元），明确各部门、各专业“责、权、利”并签订责任状；
（7）项目公司每月如实形成《项目运营月报》，报公司或股东审核，以便公司或股东对项目经理进行考核、对项目的监控以及根据总部战略、市场的变化等对项目公司下达相关的指令；
（8）项目公司根据总部对项目公司《管控模式》的规定严格执行相关的流程和请示。
五、团队及管理
1、团队的组织设计
（1）项目公司组织管理概述
公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成，对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。
（2）集团（投资者）与项目公司（项目经营团队）的责权划分：在战略、投融资、财务方面实行集权管理；
在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；在人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；在运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。
这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。
3、项目的销售管理
项目拟自己组建销售团队进行销售。销售团队的收入与销售业绩紧密挂钩，提高销售代理公司的工作热情，促进项目销售。项目公司要建立一支成熟的项目销售管理团队。项目的销售管理团队全部由从事过五年以上房地产销售管理的专业人才组成，销售管理团队要熟悉华东地区市场，精于项目策划，擅长于各种销售策略的使用，能熟练地运用广告、价格策略开拓市场。
2、项目运营的标准化管理
为确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施，保证团队的高效可控运作，保证投资利润的有效实现，地产项目拟实行全面的标准化管理、全面计划管理和全面预算管理，特别是要实行全面标准化管理。通过标准化体系的建设，持续不断地提升和改进团队、部门和员工的工作效率及办事流程，达到如下管理作用：
一是项目团队建设的标准化
通过签订动力单元目标责任书权责管理与目标管理相结合，通过确定投资者、项目运营团队、部门和员工个人的工作目标，确定项目运营团队、部门和个人的聚焦主题，并借助各种沟通手段及行政手段，对目标责任书目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。
二是提高计划管理的标准化。
首先是项目开发周期的标准化管理，在项目进度编制阶段，科学制订项目开发计划，并通过对开发计划的目标层层分解，实现项目开发压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与项目运营团队的发展相协同，促进团队的达成；
其次通过标准化目标反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对计划的实施进行有效的管理；在后评估阶段，对计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
三是简化内部审批流程的标准化。
首先对项目开发周期的全过程事项梳理，对于开发过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项的审批，参照集团相近项目或类似收费制定项目开发行政事业性收费、区域性单一来源采购事项的合同审批及付款标准化管理，在项目全面预算编制阶段，详细制订项目资金计划，并通过内部审批流程标准化对项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项等资金计划的目标层层落实，一次性审批通过后下放合同审批流程及付款节点，简化内部审批流程及事项汇报有效实现项目开发建设阶段的建设高效性，缓解施工阶段的时间压力有效的加快工程进度，从而使得项目建设与项目销售去化目标相一致，促进地产的销售的达成；
其次通过单一来源费用标准化目标反馈体系的建设，能保证项目开发全过程的行政事业性收费、区域性单一来源事项计划的实施过程中及时地反馈信息并对收费目录及收费价格进行及时地调整，对支付费用进行有效的管理；在后评估阶段，对项目运行的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对费用管理的改善。
公司运营管理方案篇9
现制定明年的具体市场运作方案，具体有以下几个内容：
一是：如何做好市场调查，并且抓住县级经销商、乡镇零售商终端网络。(附调查表)
内容是：
A：了解市场竞争品牌的销售模式，销售网络，销售政策及竞争品牌的产品，什么卖的好，为什么?什么卖的不好，为什么?
B：了解自己产品什么卖的好，为什么?什么卖的不好，为什么?
C：当地的种植面积、主要农作物及其病虫害的发生情况。
D：农民的一些用药情况
E：经销商，零售商的经营状况，营销意识等。
二是：公司的主要政策(须要于领导交流)
三是：销售目标(须要于领导交流)
四是：渠道的策略
一般建立渠道的主要有两种方式：1、大流通(厂家省公司县经销商终端零售商)
2、直营(厂家省公司配送公司终端零售商)。直营是我们公司以后的发展方向，但是考虑到河南的一些特殊情况，现在一直都在做大流通，因为直营必须要考虑以下几个因素：营销人才、市场的熟悉度、成本太高、一些特殊的情况等。
通过在县级的调查了解，选出合适的县级经销商，然后到乡、镇选出1、2个零售商做定点。
五是：政策的策略
A：返利政策
现状，凡是经销商在今年的某个产品销量达到了多少，就给于高返利政策，例如：销售某产品4T以内返20__元，销售返利4T以上返利4000元。
缺点：打消了那些根本达不到数量的经销商的积极性，也会造成部分大户经销商出现冲货、砸价的现象。
策略：我们可以根据各个经销商内在和外在的情况(最近几年的销售情况和市场情况)，制定出相应的返利政策。
原则：针对不同的经销商、不同的产品制定出相应不同的返利政策。
B：年终奖励政策
红太阳作为一个品牌企业，我们卖产品的目的不是简简单单的只求销量，更重要的是提升自己的品牌知名度、产品的质量、信誉度、专业的服务等等。
现状：也许大部分的业务员的眼力只有销量，却忽视了品牌、信誉度、专业服务等重要因素，所以造成了只有年终得销量奖励，谁卖的多就给谁奖励。
缺点：没有实现目标的全面化，忽视了一部分制约的因素，并且对长期的策略受到了限制，没有完全、更多的调动经销商的积极性，形式单一。
策略：为了提升自己的品牌，就设置品牌奖，为了提升专业服务，就设专业服务奖，为了提升信誉度，就设信誉度奖。
原则：为了什么目的，就设置什么奖项。
C：促销的策略
农药行业的需求是根据天气，病虫害发生程度等因素来取决与市场的需求，及需及所求的，可视为快速的消费品，红太阳公司产品的价格定位于高价格，在农民的眼力应属于高价格产品。
1、利用公司的宣传资料,充分的宣传,做到各个乡镇,各个门店都有我们的宣传单,彩叶,条幅,一定全方位的占有门店的宣传位置,做到宣传无处不在,家喻户晓,
2.人特别多的时候，比如什么集会,开现场会,找当地的比较有影响力的植保专家作专场报告,扩大影响力.做一份适合当地病害防治年表.,仿制大生.在现场会上赠送一些赠品,让老百姓免费试用.
3.客户每年会有一次总的年会,可以利用这次会议期间,来扩大影响.前提是,开会前期宣传的力度加大.
4.利用基层植保部门的影响力,如,大喇叭宣传,小报,土专家讲课等方法来扩大影响.
5.对基层经销商传授利润的影响力,让他们放心大胆的销售,只要销售便会有丰厚的回报,以此来提升他们的积极性.
6.做电视台广告，专家讲座，拉动市常
7.协助经销商做好基层工作，并协调基层经销商的关系，及市场时刻的反映情况!
六是：经销商、零售商的选择
1、对当地市场各渠道进行全面的调查，达到“知己“，知道谁在销售我们的产品，什么产品卖的好，什么产品卖的不好，及其产品在通路各阶销售的价格和利润多多少。(参考市场调查表)
2、对当地市场各渠道进行全面的调查，达到“知彼“，竞品在当地的情况，什么产品卖的好，什么产品卖的不好，及其产品在通路各阶销售的价格和利润多多少。(参考市场调查表)
3、对当地市场各渠道进行全面的调查，达到“知环境”，通过和经销商、零售商、消费者询问当地的情况。
4、终端调查寻找准客户，通过调查了解准客户的营销意识、实力，市场能力、管理能力、口碑、合作意愿等。(参考经商评估表)
5、作好市场开发方案，充分准备和准客户谈判。(市场开发方案)
七是：推广策略
及时做要做到密切关系天气情况，病虫害的发生情况，并要和客户交流分析市场机会的分析。抓住一些渠道空白市场(竞争品所忽视的地方)，抓住一些产品空白市常，必须还要抓住购者的心理，作出相应的推广策略。通过做广告，发放宣传单，红布条、开产品推广会等等。
1、在当地找经销商，发起宣传攻势。在找经销商的过程中，除了考虑经销商的整体资质以外，还要防止一些陷阱。有些经销户见到新品牌的化肥，他若不答应销，你势必会另外找人，假如这个产品卖得好，岂不是争夺了他的市场份额。因而其高明的做法就是答应卖，但货运来之后，给你放在库房里边，被其他品牌的化肥淹没，他既不介绍，也不推广，让你的产品坐冷板凳。所以找经销商的工作很重要，要将工作做到位，不留空子。把招贴画贴在总经销商门面最显眼的位置，即使总经销商不开口推荐产品，漂亮的招贴画足以将来提货的二级商的目光“招呼”过去，业务员可再做一番讲解。
2、进行深度宣传。即把工作做到农民那里去。可以把招贴画贴到村里去，或租用村里的有线广播进行宣传，一些农民有这样的心态：新品牌的化肥是为打市场生产的，质量肯定差不了，因此乐于一试。还有一招，就是直接找村里说话有影响力的人去试用，再用他们的名义如实写出施用情况(别忘了请他们签字)，再把这些资料贴在经销商的门面上，用当地人引导当地人。同时，把新增加的、使用本品牌化肥的农民的姓名、地址、施用情况事先写在备好的空白表上，诱导农民的从众心理。敢于第一个吃螃蟹的农民毕竟是少数派，更多的是一些怕担风险而跟着感觉走的人，施用的人越多，跟的人也越多。
八是：经销商的管理
1、定期联系，定期拜访。(跑客户安排表)
2、初步了解市场，整经销商的“黑材料”。(工作日志表)
A：看看市场上竞争品在做什么促销?市场上有什么动态?后没有人在冲货，砸价?
B：了解经销商送货是否及时，放任市场的砸价，或冲货，截留促销品等等，
3、上传下达，尽好供应商的本分。
A：上传公司最新的政策
B：问问经销商最近有没有什么意见和建议
C：树立红太阳营销人员的专业形象(仪表，行为，言语)
4、库存清点，先进先出，并及时根据情况补货(客户库存表，公司库存表)
5、终端市场的走访，市场行情的沟通。
A：近期促销活动的执行情况，经销商送货服务，终端的反映情况，市场情况，竞争品的情况等。
B：和客户沟通，近期的重点工作进度，市场上的反映，竞争品的促销活动，市场机会的分析
6、建立客户资料、维护边缘网络。(网络分布图、网络联系方式、网络详细资料)
7、力所能及地帮助经销商完善管理程序。
意见与建议：
改变业务员解决一些经销商、零售商提出问题的观念：提供以下东西给予参考，有不正确得给予批评。
1、如何解决经销商、零售商提出产品价格高的问题?
产品价格高是正常现象，买的不仅仅是产品，除了产品外，还有我们的品牌，我们的广告投入，我们的促销支持，返利政策，及时送货、及时调换破损和不良品的售后服务，您买的是这一大推东西的综合体。
2、如何解决产品贵的问题?
您担心消费者嫌贵我理解，其实我们的价格偏高，但是并不贵，您不能拿奔驰和国厂汽车比价格!我们是比一些杂牌的价格高，你要是比便宜，永远都没有更便宜的杂牌，2，3快钱的高氯，这样的产品你敢接吗?我们11元一瓶，市场上还有比我们贵的产品，如国外的
3、如何解决价格比我们低，但是还算不上什么杂牌的?
这就是问题的所在，您要在同一档次上比价格。高档市场大家都是拼市场推广、品牌和服务，低市场都在打价格战，有不少小品牌是因为低端市场竞争太残酷，没有利润，所以也想挤入高端市场，但是都不怎么成功。低段企业品牌形象已经形成，再想实现升级不容易，表面看我们价格高，但是真的是我们价格高不高，其实并不贵。其实你应该明白，任何行业，高端市场难进入，但是容易赚钱，低端市场好进入，但将来利润一定微薄，刚才开始市场会难一点，一旦打开，大家日子都会比较好过点。
4、解决经销商没有底，毕竟我们的产品价格比较比现在市面上大多数品牌贵?
真的是贵不贵，其实不关你的事，您买的不是价格，您买的是钱，您要关心的不是这个东西有多贵，我们应该探讨这个产品到底能不能卖出去，有没有利润对不对?
5、解决经销商认为利润太低的问题?
品牌产品一定利润低，你说的不错，但是我说的利润低是单位利润，其实我们的利润很高，我们产品销售大，总利润不低，你做我们的产品，得到的远远不只上眼前利润还有很多间接的利润的。
公司运营管理方案篇10
演进原则：
通过对C电信公司IT运营服务管理现状能力分析，结合ITSP2.0规范要求，A电信公司IT运营服务管理演进原则是：
核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。
稳健推进、平滑过渡：IT运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。
4.1.2演进阶段
本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合ITSP2.0规范要求，将C电信公司IT运营服务管理规划与实施策略分为三个
阶段：
近期：
梳理IT运营服务管理流程，实施部分IT服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理；构建IT服务台，初步建立IT服务管理支撑平台，支撑部分核心IT系统的运营服务管理，提升IT运营服务管理的技术支撑水平；初步建立IT服务管理制度、组织及人员保障体系。
中期：
固化和优化IT运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程；优化流程，提升IT运营服务效率和执行能力。
远期：
建立以客户为中心的IT运营服务体系；建立一体化IT运营服务管理支撑平台；持续改进、优化IT运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。
4.2.1总体实施方案
根据C电信公司IT运营服务管理演进原则，近期C电信公司IT运营服务管理实施总体方案是：初步建立IT服务台，梳理IT运营服务管理流程，实现部分IT服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理；初步建立IT服务管理支撑平台，支撑部分核心IT系统的运营服务管理；初步建立IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。
4.2.2服务流程实施方案
（1）服务台
1)C电信公司IT服务台的定位
C电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故；又是一种专家型服务台，即有具备IT基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C电信公司的IT服务台面向的用户是所有IT系统的实际使用者和本地网的维护人员。
2)服务台流程
服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块)→问题接收(服务台人员)→问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员)→填写变更通知单→问题确认(服务台人员)→近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为IT支撑平台建设重点，再逐步实施IT基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。
3)核心流程实施优先、其它流程分步实施
近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索IT运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系；在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。
4)流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。
5)服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。
6)配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对IT运营管理的支撑优势；结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。
7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据IT运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。
（2）支撑平台建设目标
支撑平台包括IT运营服务管理系统和IT基层设施监控系统。其中IT运营服务管理系统建设的模块有IT服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。
IT基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合IT服务管理支持平台的要求。
国外厂商方面：BMC、HP、IBM三家产品较CA产品更具有优势。
总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好；国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。
（3）支撑平台建设建议
由于IT服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的IT系统都是国内厂商开发维护的。因此，C电信公司的IT服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足IT服务管理的需要。
4.2.4组织及人员保障实施方案
（1）组织及人员保障建设策略
1)IT服务管理任务外包原则
有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包；高人力资源消耗的任务适合外包；非核心业务运营管理适合外包；非核心运营管控环节适合外包；外包应不会为公司安全带来不可控风险。
2)IT服务管理岗位前置原则
响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。
提高服务响应效率、提升运营服务质量；重点保障核心运营管理系统；集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关
IT系统的主要运营服务管理、协调工作。
3)IT服务管理岗位前置建议
根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。
运营服务响应组的BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。
系统软件组的BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。
（2）组织及人员保障建设目标
IT运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。
1)运营服务响应组
负责及时响应业务部门及其它部门在使用IT系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告；对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等；同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。
根据需要运营服务响应组下设终端维护小组（负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端）、BSS小组、OSS小组、MSS小组、EDA小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。
主要构成IT服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。
2)系统软件组
负责IT系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设BSS小组（负责BSS的系统软件维护）、OSS小组（负责OSS的系统软件维护）、MSS(负责MSS的系统软件维护)、EDA小组（负责EDA的系统软件维护）及基础平台组（负责基础平台的系统软件维护）。
人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。
3)硬件平台组
负责IT系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。
硬件平台组下设BSS小组（负责BSS的硬件平台维护）、OSS小组（负责OSS的硬件平台维护）、MSS(负责MSS的硬件平台维护)、EDA小组（负责EDA的硬件平台维护）及基础平台组（负责基础平台的硬件平台维护）。
人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。
4)业务软件部
负责BSS、OSS、MSS、EDA及基础平台的业务软件日常运营维护。
业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括CRM部、计费部、结算部、数据部、OSS部、MSS六个的业务部。
根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。
5)IT服务项目组(虚拟团队)
项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。
本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。
（3）组织及人员保障建设方案
4.2.5管理制度实施方案
（1）日常管理办法
为了保障IT运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定IT运营服务管理系统日常管理办法。
1）故障是指IT运营服务管理系统硬件设备（包括网络）、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。
2）IT运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。
3）IT运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。
4）IT运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。
5）密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。
6）超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。57
（2）流程调整与重构可能对现有生产产生冲击
在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。
充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。
（3）自身人力资料保障可能不足
在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。
制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。
（4）流程实施执行力度可能不够
虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。
制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。
（5）相关部门参与及配合的'力度有可能不够
IT运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败；另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。
充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界；明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。
（6）支撑平台在短期不能发挥作用
IT运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。
将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。
（7）厂商配合力度不强或投入人力资源不足
a）一次解决率（10分）：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。
本指标若达到70％以上（包括70％），则得到满分10分；达到60％而未满70％的得8分；达到50％而未满60％的得6分；达到40％而未满50％的得4分；达到30％而未满40％的得3分；达到20％而未满30％的得2分；达到10％而未满20％的得1分；10％以下则不得分。
公式：一次解决率＝一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100％
b）及时处理率（20分）：要求每个岗位（环节）对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。
若每一环节的及时处理率到达90％以上（包括90％），则对应的岗位分别得到满分20分；达到80％而未满90％的得15分；达到70％而未满80％的得10分；达到60％而未满70％的得5分；60％以下则不得分。
公式：及时处理率＝及时处理工单数/总共处理工单数×100％
c）挂单率（－3分）：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10％，则相应岗位的总评分将扣3分；若达到5％而未满10％，则扣2分；5％以下则不扣分。
公式：挂单率＝挂单数量/总共处理的工单数量×100％
d）客户投诉率（－3分）：若IT服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向IT运营经理投诉，IT运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。
若本指标达到10％以上，则该岗位的总评分扣3分；若达到5％而未满10％，则扣2分；若达到1％而未满5％，则扣1分；1％以下则不扣分。
公式：客户投诉率＝客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100％
e）越级投诉率（－5分）：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。
若本指标超过10％，则相关岗位的总评分扣5分；若达到5％而未满10％，则扣3分；若达到1％而未满5％，则扣1分；1％以下则不扣分。
公式：越级投诉率＝越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100％。
4.2.6问题与对策
IT运营服务管理对C电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。
1）工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认（紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明）方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。
2）对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。
3）加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。
4）每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。
5）对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。
a考核管理办法
IT运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施；
1）考核对象为IT运营服务管理系统的岗位，包括：IT服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。
2）每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核；
3）本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。
4）考核指标及公式：
a）及时响应率（5分）：对客户的服务请求的响应时长不得超过5秒，5秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到90％以上（包括90％），则得到满分5分；达到80％而未满90％的得4分；达到70％而未满80％的得3分；达到60％而未满70％的得2分；60％以下则不得分。
公式：及时响应率＝及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量×100％
b）及时回复率（5分）：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后（及时处理）的10分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到90％以上（包括90％），则得到满分5分；达到80％而未满90％的得4分；达到70％而未满80％的得3分；达到60％而未满70％的得2分；60％以下则不得分。
公式：及时回复率＝及时回复的工单/总共回复的工单数×100％
系统开发厂商或设备提供商是IT运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响IT运营服务管理的推行。
与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在IT维护上的投入结论与展望
5.1结论
本文的研究结论主要包括以下几点：
（1）查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外IT服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于ITIL的电信企业IT运营服务管理概念及模型。此模型为IT运营服务管理现状分析和IT运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。
（2）IT运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。
（3）由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对C电信公司的IT运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施IT运营服务管理时提供了宝贵的经验。
（4）本文针对实施IT运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施IT服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保IT运营服务管理的成功实施。
5.2展望
本文先是通过文献研究提出IT运营服务管理模型，然后将该模型在C电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对C电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。
（1）本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的ITIL十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。
（2）本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域IT系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。
（3）由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。
针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：
（1）针对IT运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论（如结构方程模型）来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。
（2）在调查企业现有IT运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与ITIL核心流程的匹配关系。
（3）继续跟踪项目进展，在项目完成第一阶段的实施后，构建较合理的评价指标，对实施的结果进行评价。一方面为模型合理性提供更科学的现实依据，另一方面通过评价结果可以进一步调整和完善具体的实施方案。
公司运营管理方案篇11
房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构
（一）公司组织机构框架
组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。
（二）项目部组织机构
纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。
“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。
（三）职位等级和职务等级设计
职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项
目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。
职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。
在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。
二、系统控制目标和方法
（一）系统控制的目标
房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。
成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。
进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的`控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。
质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体
实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。
（二）系统控制的方法
实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。
会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。
节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。
三、管理运作体系
将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。
如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。
进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。
质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。
综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。
公司运营管理方案篇12
一、关于建筑经营
对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键，建筑公司运营方案。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点;其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。建筑经营的主要内容包括：
一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。
二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制：对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收;推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己;加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本;考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。
三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品.砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则.绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。
工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。
工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加;相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。
安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。
二、关于经营管理
重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。
关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。
三、建筑经营与管理的关系
树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。
经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。
激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。
四、建筑经营管理的几个问题
一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。
二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市常一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。
三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市尝大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市潮的辐射带动作用非常明显，只有“三大市潮在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。
对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息;要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息;要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。
另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。
五、经营人员要具有勤奋，敬业的精神
这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市常六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。